いま、マツノ技研が求める人材像とは。人をどう育て、どのような組織をつくろうとしているのか。5年後、10年後を見据えた人材戦略。第二次五カ年計画の途上にあるマツノ技研の「リクルーティング考」を、松野拓也代表取締役社長と、10年にわたり組織づくりを支えてきた岡村有人顧問が語ります。

 

会社の規模を、なぜ大きくするのか。

 

松野拓也社長（以下、松野）　私たちは今、第二次五カ年計画の2年目に入っています。会社の規模も大きくしていっている。その規模がなぜ必要なのかというと、マツノ技研の三つの方針である「顧客主義」「社員尊重」「社会貢献」を満たすためには、ある一定以上の規模感が必要だからです。

　むやみやたらに上場したいということではありません。会社の規模をしっかりと安定したものに持っていき、社会に必要とされる会社、組織になるための動きです。社員がここに根づき、技術を得て、それを次に持っていける形にしたい。この会社で成長していくことが、その人自身の成長や人生設計にもつながっていく。そこまで見える組織をつくることが大きな目的です。

岡村有人顧問（以下、岡村）　いずれにしても、企業は人ですからね。そこで働く人が生き生きと自分の力を発揮できること。また、それをしっかりと支えられる社内体制があることです。

　私がよく言うのは、「一枚岩体制」です。経営とスタッフが一体化して、コミュニケーションができている。会社のゴール、今で言えば第二次五カ年計画を、みんなが共有できる。そういう組織を目指しているわけです。

松野　第一次五カ年計画をはじめた頃は、人事評価にも採用にも明確な基準がありませんでした。そこから約10年をかけ、岡村顧問の助言を得て人事制度とキャリアパスを促す仕組みをつくってきました。

 

人が会社を選ぶ理由とは。

 

岡村　マツノ技研が採用で非常に苦戦してきたのは、知名度です。ブランド力がないということ。優れた技術や仕事があっても、会社そのものを知ってもらえなければ、応募にはつながりません。

　入社を決めるときのモチベーションは、10年前、20年前とは変わってきています。けれども、一つはやはり処遇ですね。会社としては、せっかく技術や知識を身につけた人には長く残ってほしい。そのために必要なのが、人事制度であり、処遇です。もう一つ大事なのは、「自分はこの会社で役に立っている」と実感できること。それが本人の成長にもつながっていきます。

松野　私も処遇というのは一番に大切だと考えています。お客様に良いものを提供するのと同じように、社員もここで食べていけなければならない。生活があり、家族もある。自身がしっかり養っていけるというのは大切です。

　マツノ技研というのは、一つのステージ、舞台だと思っています。それぞれが与えられた役割を、しっかり演じる。会社としては処遇とやりがいを提供する。逆に社員には、能力を発揮し、会社に対してパフォーマンスを出してもらう。これはお互いのギブ・アンド・テイクであり、契約だというのが私の考え方です。

　ワークライフバランスも非常に重要視しています。働く中で体を壊してしまったら意味がない。自分の心と体が良い状態で、能力を発揮してほしい。

 

人を育てるのは確かな「成功体験」。

 

岡村　採用した人材を育て、定着させるために一番重要なのは成功体験です。その意味でOJT（On-the-Job Training）が重要です。仕事を任せるだけでなく、きちんとフィードバックする。できたことは褒める。足りなかったことは、個人的な感情ではなく、理由を示して伝える。会社は自分を見てくれている、自分は組織の中で必要とされている。そう感じられたとき、人は前向きな循環に入っていきます。

　経営の意見だけを押しつけてはいけません。経営が気づかなかったものを、スタッフが持っている場合もあります。

松野　燃料設備の仕事には、学校で体系的に学べる専門課程がほとんどありません。家を建てるなら建築、橋を架けるなら土木を学ぶ。でも、燃料設備を専門に学ぶところは、ほとんどない。ですから、仕事を通して一から覚えていくことになります。

　私自身、子どもの頃から父の仕事を見て育ちました。そこで自然と身についた知識や感覚は、自分にとっては当たり前のものとなっていましたが、入社してきた人にとっては、そうではなかった。こちらは教えているつもりでも、相手には十分に伝わっていない。人を育てる中で、私自身もそのことに気づかされました。

　思うように力を発揮できず、退職を考えた社員もいました。それでも周囲が支え、本人も学び続けた。そして、自分の力で新しい仕事を取ってくることができた。そうした実績が自信につながっています。

岡村　人が育つまでには、それなりの時間がかかります。そして、成功体験があったから自信がついた。一人が得た知識や経験を、そこで止めてはいけません。今度はその人が若い人を育てる。成長したスタッフが、持っている知を次へつないでいく。この「知の共有」こそが、これからのマツノ技研の経営の要になると思います。

 

社長にぶら下がらない組織へ。

 

松野　もともとマツノ技研は、父がほとんどすべての業務を担ってきた会社です。そこに社員がぶら下がるような形だった。当時としてはそれで良かったんです。お客様にも喜んでもらった。でも、一人にすべてが集中していたら、その人が倒れた瞬間に会社が止まってしまいます。だからこそ会社として組織をつくろうと考えました。

　しかし、私も気づけば、同じ姿に近づいていた部分がありました。技術も営業もわかるようになり、仕事が増えるほど、自分で決めた方が早いと思ってしまう。私の意見が強すぎて、社員が発言しにくくなっていたのかもしれません。

岡村　優れたリーダーシップには、良い面と危うい面があります。経営、中間管理職、スタッフの間の垣根は、できるだけ取り除いた方がいい。同等の立場で意見を言えることは、とても重要です。何気なく出た意見でも、「君のこれ、いいじゃないか」と採用すれば、本人のモチベーションは上がります。忖度のある組織は伸びません。

松野　それで、あるプロジェクトを社員に任せたんです。現場が私なしでも動きはじめた。正直、最初は怖かったですね。今までのプロジェクトは、自分が心血を注いで考えたものですから、現場を手放してこなかった。社員たちは複数人でチェックを重ね、お客様の要望に的確に応えてくれた。その経験から、任せることへの考え方が変わりました。自分一人でやってきたことが、だんだん会社全体でできるようになってきたのは、非常にうれしいことです。

 

 公平な評価と、キャリアの道筋。

 

松野　人事評価制度ですが、今は、職務遂行能力と本人が設定した目標をもとに、半期に一度、上司と本人がレビューを行っています。自分はどこまでできているのか。次に何を身につけるべきか。上司と本人が対話し、評価とコメントを履歴として残していく。それが昇格や処遇だけでなく、その人のキャリアパスにつながります。

　部下を指示管理する中間管理職には、「頑張っているという言葉は素晴らしい。でも、何を頑張ったのか。職務能力表のどこを満たしたのかを明確に」と言っています。客観的に部下の強み弱みを見て適切なフィードバックを行うことが要求されます。良すぎる評価を与えることも、本人にとってはかわいそうなんです。その評価で昇進した後、実力が伴っていなければ苦しむことになる。ですから運用は慎重にしています。

　反対に、理由もなく評価を下げることもできません。「気に入らないから」という感情が入り込む余地をなくす。社長である私も、根拠のある評価には勝手に口を挟めない。そこまで公平性にこだわった仕組みを、この規模の会社が持てていることは、マツノ技研の強みだと思っています。

岡村　このシステムで一番大切にしているのは、公平性、そしてインテグリティです。それから、人と一緒に物事をつくっていく協働です。いくら良い人材がいても、その人が組織の中で周囲に影響を与えなければ何にもならない。一人ひとりが持つ才能や知識、経験、技術を、みんなで共有できる仕組みが必要です。

　年に2回、上司とスタッフが対話することで、スタッフはフィードバックを受ける。上司も、自分の部下は何が得意で、何を改善しなければいけないのかを考える。これは上司を成長させる仕組みでもあるんですよ。この過程において上司は、会社の経営とスタッフを繋いで一枚岩体制を創る非常に大切な役割を担うことになります。この人事考課制度は経営とスタッフが一体になって、同じ方向を向き、全社一丸となって目標を達成する一つのツールでもあるのです。

 

新卒、経験者、シニアをどう迎えるか。

 

松野　今は、新卒を受け入れるだけのOJTのキャパシティがまだ足りていません。第二新卒で、一度社会へ出たうえで、「今度こそ腰を据えて働きたい」という意志のある人を歓迎しています。実際に、若さと吸収力を生かして成長し、長く働いている社員もいます。最初の選択が合わなかったということより、次の場所でどう歩きたいかを見たいですね。

　キャリア採用で一番欲しいのは、30代、40代を中心とした経験者です。経営の考えを咀嚼し、権限も含めて受け取り、自分が握った仕事を最後までやり切ってくれる人。営業でも技術でも、そういう人を求めています。

　シニア採用も重要です。今、日本では、技術者が定年を迎える一方、後継者が育たず、かつてできた設計や施工業務ができなくなってしまった企業も少なくありません。その知を失わせず、若い人とマッチングして、技術を受け継いでいきたいと考えています。キャリアの最後に、経験を生かして次の人を育てる。マツノ技研にとっても、シニア本人にとっても、価値のある仕事になるはずです。

岡村　今のマツノ技研には、まず経験のある即戦力が必要です。新卒者を一から育てるのは、まだ難しい。若い人を指導する中間管理職層が、まだ十分ではないからです。第二次五カ年計画でその層を育て、第三次ぐらいから、新卒を指導できる体制にしていければと思っています。

松野　第二次五カ年計画では、社員35人をターゲットにしています。今は十数人ですから、約3倍です。計画終了時点で、それぞれの部門に核となる人材がいる状態にし、第三次五カ年計画へ入る、という流れで進行しています。

　現在は営業が強くなり、多方面から仕事を取れるようになりました。一方で、その後を担う設計、施工、現場管理、メンテナンスがまだ十分ではありません。海外メーカーとの連携も増えていますから、海外とのコミュニケーションができる人材も必要です。総務人事、調達、物流など、事業を後ろから支える部門も強化していかなければなりません。

岡村　脱炭素社会において液体燃料のマーケットは変わっていくでしょう。それでも、災害時の非常用発電をはじめ、液体燃料のニーズはまだまだなくならない。一方で、それを提供できる会社は少なくなっています。「マツノ技研に話せば、きちんとソリューションを出してくれる」。そういう会社としてやっていくためにも、今のうちに人材を採っておかなければいけません。

 

仕事は、人間形成の場。

 

岡村　仕事は、人間形成の場でもあります。ここで経験を積み、人間力を高め、人としての魅力を磨いてほしい。自分なりの味があるキャリアをつくってほしいと思います。

　そして、自分のプライドをきちんと守れる会社でありたい。自分の仕事に責任を持ち、自分はこれをやったと言える誇りです。それを育てるには本人の自覚が必要ですが、会社にもその誇りを守り、育てる責任があります。

松野　岡村顧問の話にもあったように、マツノ技研というステージで、それぞれがしっかり活躍していってほしいと思っています。私自身も、この会社で切磋琢磨しながら、成長している一人です。みんなに頑張ってもらうための土台が、今やっとできつつある。そこには、確立された人事システムもあります。

　会社として社員にやるべきことがあり、社員にも会社や社会に対してやるべきことがある。それを互いに交わしていくために、企業というシステムがあるのだと思います。

　この会社でキャリアを積んでいきたいという人はウェルカムです。ぜひ一緒にやっていきたいと思っています。